La velocidad en la que vive el mundo empresarial está altamente relacionada con el protagonismo que ha adquirido la innovación en las corporaciones. Los datos han generado que cada vez las empresas puedan trabajar con más información y así poder responder a las necesidades de sus clientes de la manera más asertiva posible. La innovación, un término que ha adquirido cada empresa con su propia definición, se ha implementado para que las empresas sean cada vez más eficientes y productivas. Es de conocimiento público que la empresa que no introduzca un plan de innovación tiende a desaparecer. La competencia no perdona y quien no se monte en el tren quedará solamente en los recuerdos nostálgicos de sus clientes.
Hace un año, leí un artículo llamado The Ambidextrous Organization (La Organización Ambidiestra) de Charles O’Reilly y Michael Tushman en la que explican la necesidad de tener una cabeza que dirija con una mano el presente y con la otra el futuro. Citando a uno de mis estrategas favoritos, Garry Kasparov, “Tácticas se refiere a saber qué hacer cuando hay algo qué hacer, y estrategias se refiere a saber qué hacer cuando no hay nada qué hacer”. En este artículo escrito en el 2004, los autores manifiestan la necesidad de operar las tácticas del mercado actual para responder a los clientes en el presente y poder empatizar con los mismos para generar estrategias a largo plazo y lograr adaptarse a los grandes cambios que experimentamos cada vez más rápido en el futuro. Para esto, la empresa debe tener doctrinado su Propósito. En palabras de Cynthia Montgomery en su libro “The Strategist: Be The Leader Your Business Needs (2012) (El Estratega: Sé el líder que tu negocio necesita):
“El propósito es donde comienzan las diferencias de desempeño. Nada es más importante para la supervivencia y el éxito de una empresa que el motivo por el que existe y las necesidades no satisfechas que, de otro modo, intenta cubrir. Es la primera y más importante pregunta que debe responder un estratega.”
El propósito de cada empresa los encamina a organizar su manera de operar y de interactuar con sus clientes. Se puede ver con claridad el camino que debe recorrer cada organización estableciendo un propósito honesto y directo. De esta manera se puede subir al tren correcto de innovación sin tener que copiar a las grandes empresas del momento. Comprendiendo el ADN de cada empresa se puede diseñar las tácticas y estrategias efectivas para su correcta implementación.
Uno de los métodos que han conquistado las empresas es el Intraemprendimiento. Hay suficiente literatura para entender cómo el Intraemprendimiento es una de las estrategias internas más importantes para maximizar el desempeño de innovación en las organizaciones. De manera resumida, el Intraemprendimiento consta de 2 atributos: capital de riesgo corporativo y estrategia del emprendimiento. El capital de riesgo corporativo es la inversión en modelos de negocio para potencializar su crecimiento. Este primer atributo se puede implementar de tres maneras:
1. internamente con los colaboradores, 2. con emprendimientos externos o 3. de manera mixta. El nivel de riesgo es alto para los 3 casos. La incertidumbre con la que se trabaja es mayor a los que se emplean en los procesos cotidianos de las empresas. Sin embargo, es uno de los métodos que demuestra mayor capacidad de implementación de productos o servicios disruptivos adaptados a la transformación de la que hemos venido discutiendo.
Tal vez han escuchado varias veces la importancia de fallar rápido en este tipo de metodologías. Principalmente yo he oído varias veces, “falla rápido y barato” sin comprender lo que estaban tratando de decirme. En los procesos de innovación se debe tener claro que no hay nada escrito sobre piedra y que todo puede cambiar en cuestión de segundos al momento de lograr entender y empatizar con los problemas y necesidades de los clientes finales. La cuestión es que la gran mayoría de las veces los clientes no tienen claras sus necesidades ni saben cuál es el problema a resolver. Ford decía que si les hubiera preguntado a sus clientes qué era lo que necesitaban, seguramente le hubieran respondido “caballos más rápidos”. Es por eso que personalmente no insistiría en “fallar, fallar y fallar” sino en “aprender, aprender y aprender”.
La estrategia del intraemprendimiento busca aprender de las personas con las que se trabaja, de la experiencia y ‘know how’ que tiene la empresa y de los problemas a resolver de sus clientes para generar una propuesta de valor que esté encaminada con el propósito de la organización. El emprendimiento no es más que la búsqueda de generar valor con un producto o servicio resolviendo de manera asertiva el problema de algunas personas en específico. Por esta razón es que encuentro muy acertado apostarle a generar valor a través del intraemprendimiento con colaboradores que respiran el día a día de estas necesidades.
No obstante, lograr resultados en metodologías que lleven a una empresa a desarrollar el intraemprendimiento no es cuestión sencilla. No solo se debe tener claridad del propósito de la organización, sino, también, se debe trabajar internamente para lograr una cultura de innovación. La estrategia de los directivos debe apuntar a invertir en proyectos teniendo muy claro que van a requerir recursos humanos. La organización debe poder empatizar desde todos los niveles para poder encontrar el talento apropiado que pueda generar el valor que se busca a largo y mediano plazo. Los directivos tienen la responsabilidad de manejar “La Organización Ambidiestra”.
Quiero compartir un ejemplo de intraemprendimiento que viví y que fue, para mí, un caso de éxito empresarial. Con un equipo dedicado a buscar resultados innovadores y de transformación, organizamos a trabajadores de una industria completamente tradicional para pensar en soluciones de procesos o servicios con los que tenían que lidiar día a día. Organizamos a personas de diferentes áreas para trabajar en equipos multifuncionales. A través del apoyo de los directivos, incentivamos a las personas a retar sus propios procesos e identificar qué problemas podrían solucionar. Identificamos más de 120 propuestas, clasificadas en 3 grupos: Disruptivos, Estratégicos y Tácticos. Por la misma naturaleza de la metodología, no se trabajaron ni invirtieron en todos los proyectos. Las personas tuvieron la oportunidad de dedicar parte de su tiempo laboral en diseñar indicadores en los que pudieran convencer a los directivos a invertir en sus modelos de negocio. Las soluciones superaron las expectativas de personas con mucha experiencia en la industria y en la empresa. Los resultados finales fueron altamente gratificantes. Hoy en día, sigo recibiendo noticias de los grandes logros de los modelos de negocio que fueron en un principio una idea de un equipo de personas queriendo lograr ser más productivos en su trabajo.
El Intraemprendimiento es una herramienta para las corporaciones que invita a los colaboradores a generar una visión en conjunto y responder a un mercado que cambia día a día. El reto no es fácil, pero ayuda a conseguir resultados bajo unas premisas de incertidumbre que dejará sorprendido a más de un CEO.
Sebastián Narváez Estefan
Category Innovation Manager en Belcorp.
Arquitecto, Master en Construcción, Project Management en Innovación y Emprendimiento. Apasionado por la innovación y la transformación empresarial.